“无财作力，少有斗智，既饶争时”
                        ——司马迁《史记.货殖列传》
    “没钱靠体力，钱少靠智力，钱多靠时机”
科学理财,和谐发财你不理财,财不理你
三个中心
三本当家
三个创新
三个转变
三个系统
三个不干
三反理财
唱三支歌
三个中心
企业管理以财务管理为中心
财务管理以资金管理为中心
资金管理以现金流量为中心
       如何把握管理?
       管理，就是管和理的有机统一。
       管是基础，理是飞跃。
       管侧重于控制，理侧重于疏导.
 凭证满天飞，报表一大堆；
 一家一个数，责任互相推；
 决策无依据，老总难指挥。                   
资金管理
现金流量的集中管理
管理的核心目标:
均衡有效的现金流
现金的流出和流入必须在时间和金额点上保持适当的配合
当企业必须发生现金流出时一定要有足够的现金流入与之配合
当企业产生现金流入时,除维持日常所需以外,剩余的资金必须找到有利的投资机会.
前十天吃啥有啥，
中十天有啥吃啥，
后十天吃啥没啥。
资金集中管理模式
三本当家
成本
资本
人本
“成本”
生产成本------直接材料费 +直接人工费+制造费用(料 .工 .费)   ----产品
期间费用------管理费用 销售费用  财务费用  时间
税收负担
实例分析成长瓶颈与降低成本之道
企业基本情况
江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快
年产值 5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大
企业问题
最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？——老板直言
“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”——老板无奈
存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！——老板抱怨
订单按时交付率 < 70％，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气！——老板恼火
为了完成任务，销售拼命做单，货款却很难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20％，流动资金周转困难，业务发展受到限制，业务增长了不少，却不赚钱了
公司内部管理损失一年超过50万 ——老板麻木
存货占用1200万，等于125倍日用量
6个月以上未动用的物料约150万
3-6个月未动用的物料约240万
1-3个月未动用的物料约430万
呆滞料形成原因
采购到货及时率低导致生产计划常常变更
订单经常变更导致物供计划频繁调整，呆滞料现象时常发生
人工核算容易产生差错和遗漏，如在途量、未发量、其他订单占用等
紧急采购/重复采购或占用物料，频繁发生
存货占用问题
存货管理，控制成本
材料占产品成本的比率，一般 >70%
正常的库存混乱，“库存月报周报”
较好的库存组织管理
表象
企业仓库管理很好
台帐很清楚，货物码放整齐
盘点准确
 问题
该断货还断货，该积压还积压!
 根源
动态的重复！
孤立的信息！
成本、利润及成本压缩的认知
成本分析的基本工具（1）：成本结构的横向比较
成本、利润与成本压缩
导致中国企业的产品成本偏高的主要因素
1、  产能利用不充分导致产品成本增加
2、  品质问题导致产品成本增加
3、  生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加
4、  人工效率偏低导致产品成本增加
5、  库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加
6、  内部物流不合理导致产品成本增加
7、  原材料供应不及时导致产品成本增加
8、  能源管理粗放导致产品成本增加
9、  工艺布局不合理导致产品成本增加
10、采购方式落后导致产品成本增加
11、现场管理混乱导致产品成本增加
12、设备管理不善导致产品成本增加
    …… ……
     1.计算所得税税负率
    □所得税税收负担率
      税负率 =应纳所得税额÷利润总额×100%.
    □主营业务利润税负率
   利润税负率
   =（本期应纳税额÷本期主营业务利润）×100%.
    □所得税贡献率
      所得税贡献率
   =应纳所得税额÷主营业务收入×100%.
欧洲人发明汽车，美国人发展汽车
福特汽车公司
1896年亨利•福特研制成功2缸4轮汽车，1903年福特汽车公司成立
1908年福特T型车促进大众化汽车消费
1913年，福特汽车公司最先建立流水线汽车装配系统，并因此引发了世界汽车制造业的一次惊天动地的革命，促进了汽车生产的规模化
资本:树立资本运营观念
          现代财务管理必须牢固树立资本运营观念，搭建资本运营平台，充分运用资本运营的各种有效形式，优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产，做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。
企业经营的三个阶段（三种形式）
内部管理型战略
实业经济------经营目标(养儿子)
产品经营------算术级数增长
风险:市场风险
 公司风险----财务风险(筹资风险DFL)
                          ----经营风险(固定成本DOL)
经营:专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)
外部交易型战略
虚拟经济------经营手段(养猪)
资本运营------几何级数增长
风险:可分散风险   (公司风险,非系统风险)
不可分散风险(市场风险,系统风险)
经营:多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)
基本观念
         1.企业发展离不开资本的内部积累——实业资本运营（算术级数增长）;也离不开资本的横向集中和资本的社会化控制——产权资本运营、金融资本运营、无形资本运营（几何级数增长）；前者称为企业发展的内部管理型策略，后者称为企业发展的外部交易型策略。二者相得益彰，不可偏废。前者好比是1，后者好比是0，没有1，0再多仍然是0，只有1没有0，也不可能迅速把企业做大。
基本观念
2、资本运营的目标也即企业的财务目标——股东财富最大化。
3、资本运营是一种高级财务杠杆的运用。用得好，可以为企业带来丰厚的杠杆利益，用得不好，会跌入低成本扩张的陷阱！
4、资本运营涉及到许多方面的知识，但涉及最多的是财务问题和法律问题。
5、资本运营会受到诸多方面的约束，稍有考虑不慎，都会给企业带来损失.
基本观念
6.企业必须以构筑与提升核心竞争力为资本运营的出发点
7.把一件事情做到绝好比把许多事情做好对人类贡献大得多，也难得多，回报也高得多，对企业经营而言也安全得多.
8.资本运营是为了将核心主业做得更好、更强而开展，而不是为了把摊子铺得更大而进行.
9.赚不到钱的时候要多思考怎样提升与延伸核心优势赚钱，而不是去胡想如何涉足新的领域去花钱.
小  结
多元化，尚争议，败与成，无定义。
入新行，要谨慎，四阶段，要细评：
一启蒙，二跟风，三混战，四平定。
风险大，数启蒙，若成功，属运气；
跟风期，要快速，速度慢，事难成；
混战期，凭实力，实力小，切莫进！
平定期，局已成，若成功，属英雄！
人本
管理要以人为本
“企业”的”企”
三国中刘备
汉高祖刘邦
《西游记》中的唐僧
日本丰田公司管理思想
初创期:
人之出，性本懒，要他做，制度管。
成长期:
人之初，性本勤，激励他，土成金。
成熟期:
人之初，性本善，你和我，一起干。
以未来收益激励现在奋斗
以长远发展约束短期行为
CFO  的素质要求CEO认为什么是合格CFO
《财富》 1000强170位CEO访谈结果：
系统思维能力
战略规划能力
领导能力
创造力
沟通能力
人力资源开发能力
合作精神
公司治理、公司理财、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的知识结构和能力结构
中国CFO的工作定位
 中国CFO的作用
——由实践得到的结论：
财务是公司的“心脏”
现金流是公司的“血脉”
资金是公司的“血液”
结论：
生产创造价值
销售实现价值
财务放大价值或风险
 杰出CFO的特征
行业的效率先生
信息资源整合者
业务风险平衡者
资本张力放大者
战略转型支持者
财务管理人才队伍建设的目标
思想过硬
作风优良
业务精通
纪律严明
规模适当
结构合理
定位明确
 财务管理人才的开发与管理
第一，建立财务管理人才库，为公司提供大量的财务人才
第二，建立竞争的用人机制，让所有财务人员能各尽其才
第三，实行有效的激励机制，让所有财务人员各能得其所
第四，建立有力的保障机制，努力提高财务人员综合素质
三个创新
制度创新
管理创新
技术创新
靠创新赚取超额利润
靠R＆D赚取垄断利润
企业成长中两大战略陷阱
A:左倾冒进陷阱
馅饼?陷阱?
盲目多元化
欲速则不达-----长不大
  B:右倾保守陷阱
  夕阳无限好
  只是近黄昏
与时不倶进-----活不长
A陷阱企业成长中的忠告
马大未必就不死
贪大求全当三思
立足主业是正道
盲目扩张不可取
B陷阱企业成长中的忠告
技术创新
管理创新
制度创新