国内六西格玛的应用情况
行业特点
地域特点
导入六西格玛的时间特点
六西格玛中国之路
第一阶段：2001－2003年          起步阶段
特征：以培训为主的推进方式
推进企业：联想集团、海南航空、宝山钢铁、中远集团、中兴通讯、中国一航集团、东方电机等 Toshiba、Tyco、Homedepot
缘由：1）GE等企业的技术合作（海航、一航等）
               2）国际企业管理交流－国资委（中远等）
               3）外资企业的全球化同步（Nokia、Toshiba等）
               4）咨询机构的宣传推广、Jack Welch的自传
第二阶段：2004－2005年   困惑探索期
特征：1）逐步被中国大型民营企业所接受
              2）由珠三角地区向长三角地区扩展
              3）培训与项目实施相结合
企业：美的集团、TCL、格力、康佳、马钢、上汽物流、海尔、香港地铁等
驱动力：1）国际化、OEM－质量竞争
                  2）行业、供应链－成本竞争
第三阶段：2006－至今    扩张期
特征：1）珠三角 长三角渤海经济区
               2）由制造业向服务业延伸（金融、电信）
               3）以创新为先导，以追求绩效为目标
企业：金融业－平安保险、中国银联、中国建行
                              招商、浦发、民生银行等
               电信业－北京移动、上海移动、广东移动
                              福建电信等
驱动力：加入WTO后的服务业开放，美国银行、汇丰等价值创新、产品/服务创新、流程优化/再造
内容
国内外六西格玛的应用情况
六西格玛的含义
实施六西格玛项目的步骤
六西格玛项目的成功案例
讨论与总结
狭义的六西格玛——六西格玛质量水平
数据的重要性
如果不能用数字表达某事，说明我们对其知之甚少。
如果对其知之甚少，我们就不能控制它。
如果不能控制它，就只能靠运气。
客户满意的关键
是数据信息
信息-Excel
知识：统计规律
数据具有变异性
数据的变异具有统计规律性
西格玛 (, sigma)
西格玛()是一个希腊字母。
西格玛用于定义任一过程或产品特性值相对于其均值的分散程度。
标准差 standard deviation
Excel - stdev
西格玛水平
西格玛水平
4的质量
每年至少有20000张开错的药方
每年有15000多位婴儿被护士不慎跌落
每年断电、断水、断暖气8.6小时
每周电话不通或电视停播约10分钟
每周发生近500例做错的外科手术
每小时丢失邮件2000件
六西格玛(6)水平：2ppb=
存在1.5的偏移:3.4ppm=一百万个出错的机会中出现的错误不超过3.4
何为六西格玛？
狭义：
——减少变差和缺陷
——消除产生变差和缺陷的机会
六西格玛质量水平：3.4ppm 或 2ppb
六西格玛 = 3.4ppm 或 2ppb ???
工程师和统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。？！
广义的六西格玛
金融时报：“…一项旨在从每一件产品、过程和交易中消除缺陷的方法”。
进一步补充：六西格玛是一项在全组织范围内改进过程性能的战略活动，其核心目标是减少成本和增加收入，既适用于制造业也适用于服务业。
六西格玛是一种把组织的定位转移到更好地满足顾客需求的状态，以此获得更大的利润和更强的竞争力，是迅猛的“文化革命”。
需要了解顾客的要求，对事实数据进行统计分析，这与管理、改进、再造业务流程密切关注。
以实现：减少成本、提高竞争力、增加市场分额、保留顾客、减少周期循环时间、减少错误、改变组织文化、改进产品和服务。
通用电气GE
高层经理奖金（高达100万美金）的40%，取决于其质量计划的执行程度。
Jack Welch曾告诫年轻的经理，除非他们被选做黑带员工，否则他们在GE不会有太大的前途。
Jack Welch要求通用电气的每个员工都要对质量高度敏感，他称之为“质量精神病”。
战略与文化
“当战略与组织文化发生冲突时，文化恒胜；当组织文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。”

                                      —— 美国著名管理学家理查·M.霍德盖茨（Richard M.Hodgetts）
六西格玛（韩国）
组织文化的保障
作为管理战略，加以推行
以统计工具为技术支持，实现各个六西格玛项目的目标（财务数据）
基于数据库、知识库的六西格玛
何为六西格玛？
六西格玛作为可以持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意及经营业绩并可带来巨额利润的一整套管理理念和系统方法。
六西格玛管理通过有组织有计划地实施六西格玛项目带来经济效益，同时，通过六西格玛项目的实施推进人们观念与行为方式的转变。
内容
国内外六西格玛的应用情况
六西格玛的含义
实施六西格玛项目的步骤
六西格玛项目的成功案例
讨论与总结
六西格玛项目的步骤：DMAIC
定义过程的问题 Define
测量过程的性能 Measure
分析过程的原因 Analysis
改进过程，减少变差和非增值的活动Improve
控制过程，使得同样的问题不再发生Control 固化
五个基本步骤
发现问题（界定阶段Define）
——质量成本 Economic Considerations of Quality （质量的经济性分析）
——基本工具 （排列图、检查表等） Basic Tools(Pareto, Check sheets, etc.)
——工序流程图 Flow charting the process
——行动计划 Action Plans
——SIPOC分析
——关键质量特性树
质量经济性分析
预防成本
鉴定成本
内部故障成本
外部故障成本
SIPOC分析
Supplier: 供应商
Input: 输入
Process: 过程
Output: 输出
Customer: 顾客
例：SIPOC分析
关键质量特性树
Need: 期许
Requirement: 要求
Specification:  规范或规格
Need  requirement  specification
例：质量特性树
M&M: 好项目的两个条件
Meaningful 有意义的: 顾客能够切身感受其成果，才能称之为“有意义”。因此，项目的目标往往是改进顾客感受的关键质量特性。
Manageable 可管理的：项目的规模和范围应比较适宜，能够利用有限的资源并在特定的时间内成功完成。
SMART
Specific: 具体目标
Measurable: 可测量的目标
Aggressive&achievable: 具有挑战性的、现实可行的目标
Relevant: 符合项目原始事实目的的目标
Time-bound: 明确在何时、达到何种程度的目标
五个基本步骤
测量表现（测量阶段Measure）
—— 能力分析 Capability Studies
—— 因果分析表 Causes/Effect Diagrams
—— 测量系统分析 MSA
五个基本步骤
确认原因（分析阶段Analysis）
—— 成立小组 Problem Solving Teams
—— 单件缺陷数，产出率 DPU，RTY
—— 头脑风暴 Brainstorming----亲和图
—— 失效模式与后果分析 FMEA
—— 多变量分析 Multivariable Studies
—— 实验设计 DOE
——假设检验
——回归分析
五个基本步骤
消除或减少引起后果的原因（改进阶段Improve）
——实验设计 DOE
——高级统计工具 Advanced Statistical Tools
——员工参与 Employee Involvement
五个基本阶段
保持改进成果（控制阶段Control）
——控制计划 Control Plans
——修正标准操作程序 Revised Standard Operating Procedures
工商银行清华储蓄所简介
定义：SIPOC分析
定义：质量特性树
测量
人民币业务百分比：92.34%
理财金业务百分比：2.85%
外币业务百分比：4.80%
平均空号率：19.37%
平均等待时间：15.09分钟
等待时间标准差：9.38分钟
平均到达率：0.904人/分钟
平均排队长度：10.8369人
平均服务窗口数：3.66383个