现代企业面临的管理挑战
二、内部管理的难度上升，企业管理工作特别是安全稳定工作面临新的形势
社会价值观的多元化
员工心态的复杂多变
信息化的深刻影响
现代企业面临的管理挑战
三、行业竞争更加激烈，生存的压力越来越大
部分不可再生资源等大宗商品被少数公司所控制，成为世界上的投机热点
大部分制造业成为买方市场进入微利时代，创业越来越艰难，成功越来越短暂
七十年代以来，财富五百强的企业中，每隔十五年就有三分之一解体或者被并购
孙子兵法
孙子曰：百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其下攻城。
孙子曰：知胜有五，识众寡之用者胜。
一、创新的重要性
在超级竞争的时代里，持续不断地变革创新与快速的战略决策是获得长期竞争优势、保持基业长青的关键
   ——英特尔前任董事长格鲁夫博士
一、创新的重要性
正是那些创新者，颠覆了一个个行业, 不断刷新财富成长记录
Google公司市值超波音福特麦当劳仅用七年 (股价一年从80到300$)
二、关注商业模式的创新
二、关注商业模式的创新
二、关注商业模式的创新
有好的技术非常幸运，但是有好的技术不一定就能挣钱，好的技术结合有创意的商业模式才能创造财富神奇
二、关注商业模式的创新
具备一个好的商业模式是任何一个企业成功的前提——不管它是一家新企业还是一个老公司
商业模式的优化是现代企业管理的核心，商业模式创新是现代企业适应竞争形势的变化促进内部变革的重点
二、关注商业模式的创新
现代企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
——现代管理学之父    彼得·德鲁克
在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件
——时代华纳前CEO      迈克尔·恩
商业模式是唯一重要的管理问题
——美国管理协会
二、关注商业模式的创新
商业模式即企业的商业逻辑，描述了公司能为客户提供的价值以及实现（创造、销售和交付）这一价值并使公司具备可持续的盈利能力所需要具备的关键要素及其相互关系
商业模式由四个密切相关的基本要素构成：   客户价值主张、赢利模式、关键资源、关键流程
二、关注商业模式的创新
商业模式创新
是上述四个要素及其相互关系的调整，是对现行价值链的改变，它可能始于开发一种新产品，以满足未满足的需求，也可能始于流程的创新——用更好的方法从事一种成熟产品的生产、服务或销售等等
二、关注商业模式的创新
好的商业模式必须回答
彼得德鲁克早就提出的古老问题
谁是你的客户？
顾客为什么选择你？
投资者及管理者关注的基本问题
我们如何在这项业务中赚钱？
潜在的经济逻辑是什么？
我们怎样以合理的价格向客户提供价值？
对这些问题以及其他一些问题的系统思考为我们提供了创新公司商业模式的分析框架
创新商业模式的分析框架
第二节
创新商业模式的分析框架
一、我们的客户是谁？
我们的客户是谁？
1、选择往往比埋头苦干更重要
成功的商业模式大多始于对未能很好满足的客户需求的洞察，都有一个明确定义的目标客户群体，都有一个独特的客户价值主张
我们的客户是谁？
2、市场创新是商业模式创新的捷径与起点
研究客户的战略目标不在于简单的打败竞争对手，而在于轻松赢得更多的客户。避开正面竞争，创造新的市场，是商业模式创新的更高境界
我们的客户是谁?
2、市场创新是商业模式创新的捷径与起点
江南春：在创意面前，生意是不平等的。有创意的生意与无创意的生意投资回报率差得非常远，想象力创造你的利润率
我们的客户是谁？
2、市场创新是商业模式创新的捷径
孙子曰：攻其无备，出其不意，此兵家之胜，不可先传也。
孙子曰：行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也。
孙子曰：夫兵形像水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。
我们的客户是谁？
3、市场创新的前提是深入研究客户的需求——研究客户的工作永无止境
注意倾听来自一线的声音，以便准确把握客户的真实需求
我们的客户是谁？
3、市场创新的途径是深入研究客户的需求——研究客户的工作永无止境
站在客户立场上思考问题，树立客户导向的理念文化
我们的客户是谁？
3、市场创新的途径是深入研究客户的需求——研究客户的工作永无止境
急客户之所急，为客户的更加成功提供帮助，以扩展“不可能”的市场
二、我们对客户的价值是什么？
我们对客户的价值是什么？
RH 公司案例研讨
——生物杀灭剂介绍
二、我们对客户的价值是什么？
RH 公司案例研讨题
MWX的销售工作出了什么问题？
应该采取什么措施来改善销售？
三、我们应该是做什么的？
我们应该是做什么的？
小生意能否成长成为大事业？
——企业家的境界决定了企业的境界
我们应该是做什么的？
很多小生意本身是区域性的，区域性的业务单独只能建立起微弱的竞争优势。但是，如果能够以某种方式在更大的市场内稳定扩张这种业务，那么，公司因此可能创造出规模经济，从而建立起持久的竞争优势。
我们应该是做什么的？
要建立这样的企业帝国，公司必须实现由做产品到做品牌、做标准的飞跃，公司资源投放的重点、管理者关注的重心等等都需要因此而发生改变。 ——小生意可能是大事业的开端，前提是企业家要超越一定的境界
我们应该是做什么的?
大部分做产品、做订单的企业，遇到的根本问题是很难做出持久的竞争优势，很难做强做大——市场很容易受到外界环境的影响，很容易被替代，生存的压力会越来越大。
我们要将资源投放在什么方向？ 我们要将公司建成什么样子（哑铃型还是橄榄球型）？
我们应该是做什么的?
为了谋求公司的长期竞争优势，我们需要比过去更加关注研发与需求的管理
我们应该是做什么的?
做产品的企业尤其是做订单的企业存在的最大问题是很难做出持久的竞争优势！市场很容易受到外界环境的影响，很容易被替代，生存的压力会越来越大。
我们要将公司的资源投放在什么方向？ 我们要将公司建成什么样子？——哑铃型还是橄榄球型?是什么挣钱就干什么还是谋求长期的竞争优势？
我们应该是做什么的?
重视品牌建设，构筑持久优势
无形资源
进入障碍
质量信息
附加价值
我们应该是做什么的?
重视品牌建设，构筑持久优势
广告的作用
我们应该是做什么的?
重视品牌建设，构筑持久优势
广告成功的关键
内容可信
突出差异化特色
强调对客户的价值
富有创意
我们应该是做什么的?
3、重视品牌建设，构筑持久优势
广告成功的关键
注意不同市场的差异
学会跨文化管理
抓住消费者的心理
我们应该是做什么的?
3、重视品牌建设，构筑持久优势
孙子曰：知胜有五，知可以战与不可以战者胜
不能忘了广告决策中的囚徒困境
四、我们依靠什么取胜？
我们依靠什么取胜？
以比竞争对手更有效的方式创造并传递更多的客户价值，是成功的商业模式追求的目标
创新的全部内容就是如何通过与众不同来比竞争对手做得更好
成功的商业模式都有一个科学的定位
我们依靠什么取胜？
市场领导者的特征
都有一个清晰的定位
卓越的运营效率
亲密的客户关系
领先的产品性能
在相关定位上追求卓越
其它方面至少达到基本的水平
我们依靠什么取胜？
 １、卓越的运营效率
  以具有竞争力的价格提供可靠的产品或服务，最大限度地方便客户购买——这类优势往往来源于关键业务流程上的创新
我们依靠什么取胜？
２、领先的产品性能
   努力开发具有独创性的产品和服务，富有创造性，不断寻找新的解决方案，加速商用化进程，是这类企业竞争优势的来源。
我们依靠什么取胜？
我们依靠什么取胜？
我们依靠什么取胜？
公司的内部管理必须与公司的定位相适应，因为不同的定位需要不同的核心能力，体现着不同的管理模式、管理理念与组织文化。
所以成功的企业都有一个清晰的定位，公司必须围绕这个定位，通过关键资源的积累，通过关键业务流程的持续优化等组织学习的手段，最终建立起竞争对手难以模仿的核心能力来。
我们依靠什么取胜？
我们依靠什么取胜？
“The ability to learn faster than your competitors will be the only  sustainable competitive advantage of the future” Source: Arie De Gus
五、我们的成功能持久吗？
    1、公司必须及时应对外部环境出现的新挑战
大公司必须对外界环境的变化保持灵敏，及时应对行业内的挑战。大企业的战略要留有余地，要通过持续的变革使自己保持小企业一样的灵活和效率，更要快速学习以适应行业内的创新
我们的成功能持久吗？
   1、公司必须及时应对外部环境出现的新挑战
现实中，大企业往往会犯大企业病，看不起弱者的新创意，看不起那些“外行人”，结果，
给挑战者提供了成功的机会
错失了化解危机的最佳时机
我们的成功能持久吗？
   1、公司必须及时应对外部环境出现的新挑战
其实，对那些大企业来说
我们并没有想象中的那么强大
我们也没有想象中的那么完美
我们的成功能持久吗？
1、公司必须及时应对外部环境出现的新挑战
挑战者往往来自于你不曾预料的地方
挑战者开始的产品质量也许较差，最先被价格敏感的顾客接纳——人们很容易忽视他们的威胁。
最终，他们摧毁了那些固守旧的模式而不能做出积极响应的公司。
                                  —— 哈佛克里斯汀森教授
我们的成功能持久吗？
 1、公司必须及时应对外部环境出现的新挑战
导致行业变革的激进想法很少来自于行业的内部。行业趋同导致的空白领域，为新进入者带来了机会，那些打破常规的新成员通过重新定义客户的价值，而颠覆了一个个行业。
真正给你带来威胁的是那些敢于挑战行规的看似弱小的新进入者
                             ——哈梅尔的创新理论
我们的成功能持久吗？
背景分析：IBM怎样堕落成一个打工者