一、管理问题的系统思考  
二、管理者的角色定位  
三、管理中存在的主要问题  
四、实现流程化的管理  
五、科学地进行绩效考评
现代企业管理  
一、管理问题的系统思考  
二、管理者的角色定位  
三、管理中存在的主要问题  
四、实现流程化的管理  
五、科学地进行绩效考评
一、管理问题的系统思考
（一）你所在的企业处在什么阶段？
问题讨论与交流    
当老板（创业者）将企业发展到一定程度后，这个时候老板（创业者）该怎么办？  
（三）管理者管理什么？    
管理，就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。    
管侧重于控制，理侧重于疏导 不同管理层的区别与互动
（四）管理的本质是什么？ 
问题讨论与交流：
问题1：大学校长是否一定是学术权威？
医院院长是否一定是高明的医生？
一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？
观点：管理是一种职业要求：
◆具备管理的职业素养      
◆具备管理的职业能力
问题交流：
◆你认为外行能否管理内行？
◆你在公司里是“医生”还是“院长”？ 
问题2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？
观点：管理是一种规则  
◆显规则：制度、方法、流程  
◆潜规则：角色定位、意识、习惯 要求：先定规则，后行动 
问题3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？
观点：管理是一种手段  
◆管理仅是达到目的的手段  
◆不能为了管理而管理
问题交流：    请你举出为管理而管理的例子。 
问题4：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？
观点：管理是科学又是艺术  
◆科学是反映客观规律的系统化的知识  
◆艺术是指某些创造性的技巧和诀窍
要求：管理先是科学的，后是艺术的  
问题5：在有些公司里，管理者拥有了股份，管理者拥有股份的理论依据是什么？
让管理者拥有股份的目的是什么？
观点：管理是一种资本（人力资本）
要求：
◆承认管理是一种资本      
◆合理分配管理资本      
◆不断丰富管理资本
问题思考：
◆怎么衡量管理资本的质与量？
二、管理者的角色定位
（一）作为下属的管理者  作为下属的管理者常见的角色错位
错位一：民意代表 错位二：领主或山大王 错位三：上司的领导
错位四：自然人 问题讨论与交流：
◆您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？
◆在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？ 
（二）作为同级的管理者 
职业准则： 准则1：你是客户，我是供应商
准则2：同事是我的衣食父母
准则3：将同事当作外部客户
准则4：充分了解客户的需求
准则5：让内部客户满意 
（三）作为上级的管理者 管理者的职责
◆制定年度工作目标和计划
◆向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划
◆建立部门政策
◆对下属进行绩效考评
◆督促和检查日常工作进展情况
◆选择和培养下属 领导者的职责
◆发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队
◆激励下属
◆构建有效的沟通渠道和网络
◆处理各种冲突
◆帮助下属提升能力 教练的职责
◆给下属创造锻炼的机会
◆指导下属 ◆学会授权
◆容忍错误 变革者的职责
◆传播变革的理念和思想
◆寻找变革的突破口和操作点
◆营造变革的风气和氛围
◆提倡、支持变革者和变革的行为 绩效伙伴的职责
◆建立绩效共同体
◆制定绩效改进计划
◆帮助下属解决实际问题
◆建立平等、协商关系
◆实现上下“同欲”    
三、管理中存在的问题及解决途径
（一）管理中存在的深层次矛盾
1、思想认识上存在着误区
◆将管理务虚化
◆将管理庸俗化
2、管理体制上存在着障碍
◆经济组织行政化
◆管理制度不规范
3、管理模式上以经验型为主
◆靠感觉行事 ◆靠经验管理 
问题讨论与思考：
◆您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？
◆在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？   
测评：你是理性管理者还是感性管理者？
（二）提高管理水平的关键途径
1、开阔思路，转变观念
2、奠定科学管理基础
3、制定科学的战略规划
4、设计高效率的组织体系
5、实现流程化的管理
6、建立科学的绩效考评体系
7、实现管理决策的科学化
8、提高有效执行的能力
四、实现流程化的管理
（一）怎样理解流程？    
流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。
重点思考：
◆某一业务从何处开始？
◆某一业务要流经哪些环节？
◆在每一环节包括哪些活动？
◆某一业务在何处结束？
◆整个业务流程花费哪些资源？ 
（二）企业需要设计哪些流程设计？
1、一级流程——核心业务流程
●特点：对公司主要运行系统起主导作用
●数量：10—20个 2、二级流程——日常事务流程
●特点：具体操作流程
●数量：很多  问题讨论与交流：   你公司的流程分为几个层级？
其中核心业务流程包括哪些流程？  例：某公司的核心业务流程
◆战略定位流程 ◆新产品开发流程
◆生产作业流程 ◆产品销售流程
◆售后服务流程 ◆市场拓展流程
◆绩效管理流程 ◆计划与预算管理流程
◆品质控制流程 
（三）怎样设计流程？
1、流程的构成要素
◆投入：投入哪些要素？  
◆产出：产出什么产品？
◆任务：发生哪些活动？
◆规则：遵守什么规则？
◆物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件 
2、流程设计的原则
（1）实用性原则 ●重点：常规工作 ●例外：关注重要突发事件
（2）简明性原则 ●看得懂 ●学得会 ●行得通 
（3）无边界原则 ●跨越部门的界限 ●明确分工协作关系 ●确定对整个流程负责的部门
要求：以部门为中心转向以流程为中心 
3、流程设计的常用工具：流程图     流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。 
流程图中各符号的含义： 表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动      
表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏      
表示检查：确认任务是否被有效地执行      
表示决策点：引导其后流程的不同走向      
表示：物流流向      
表示：信息流流向  
XX业务流程  例：XX公司日常订发货流程  例：XX公司采购管理流程 
练习：   请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。 
XX业务流程 五、科学地进行绩效考评
（一）当前绩效评价中存在的问题
◆评价角度单一 ◆过于追求精确 ◆过程形式化
◆方法选择不当 ◆结果无反馈 ◆引导有偏差 
（二）明确绩效评价的动机和目的
◆建立能本导向的机制 ◆创造公平的组织环境
◆提升个人和组织绩效 ◆灌输企业经营理念
◆为人力资源决策提供依据 
（三）绩效评价的原则
◆先建立后完善 ◆先简单后复杂 ◆先模糊后精确
◆先过程后结果 ◆先激励后惩罚
（四）确立绩效评价对象
（五）设计绩效评价指标 
练习： ◆请你以中层管理人员为评价对象，设计评价的指标体系，并说明设计每个指标的理由。
◆根据你设计的评价指标体系，设计出各项指标的权重，并说明理由。