清华MBA项目是国内最早设立的MBA项目之一，至今已经招收24届学生。凭借良好的声誉和一流的项目质量，近年来清华MBA项目的申请人数持续增加，学生质量不断提升。2015级新生平均年龄32岁，经理/主管以上管理职位背景学生占85%，其中总经理/副总经理以上高级管理职位背景学生为16 %，入学前已经自主创业类学生超过60人。这些各行业的管理骨干职能背景多样、经验丰富、勤奋好学、乐于分享。多样化的同学群体有利于同学间的知识分享、有利于创业创新，是综合型管理人员成长的理想条件。

清华MBA项目已经有万余名毕业校友，他们与清华经管EMBA校友和本硕博等项目校友一起融入清华大学校友会。通过清华MBA校友导师项目和各级MBA校友组织，校友与在校生建立起紧密联系。通过MBA校友终身学习平台，校友与在校生一起上课、一起参加海外实践学习等活动。薪火相传的清华校友文化让众多清华校友成为MBA学生事业发展的重要支撑。

MBA的第一堂课结束了。

课程的思路是：个体（个体的诉求和类型）——群体（不同特点的个体构成了群体，要如何来打造和控制团队）——组织（组织结构、组织变革、组织竞争）——人力资源（招聘、培训、激励、股权等。）

一、个体

首先我们关注个体，每一个具体的人。人的需求是什么？

（一）、马斯洛需求层次理论

1、某一层次的需求相对满足了，就向高一层次发展。
2、同一时期可能有几种需要，但一种是占主导地位，高层次需求占主导地位，低层次需求还在，只是不太影响行为。
3、只有没被满足的需求，才能成为激励。

人的需求是建立在什么基础之上？
人的需求是建立在人性的基础上的。
如果有错误的人性假设，就会产生错误的行为。

（二）、人性假设理论与激励
人与人之间有什么差别，可以分为哪些类型？他们的行为是可以改变的吗？如何去激励他们产生你想要的行为，如何通过强化来鼓励这些行为？

1、四种不同的人性假设
经济人：以利益为驱动，应对他们就要胡萝卜+大棒
社会人：注重人际交往
自我实现人：自我驱动需求强，注重成就感
复杂人：不同的人，不同的情况，不同的阶段，有不同的需求

人的行为到底是先天决定的，还是后天影响的？研究证明在后天改变影响的因素比较大。所以人的行为是可塑的。

斯金纳的操作性条件反射强化理论

他认为人的行为不是发端于内部（即并非条件反射或先天决定），而是后天习得的，如果奖励紧跟在恰当行为之后，则最为有效。

当强化这些激励和行为的时候，应当注意三点：

强化的渐进性：激励会有边际效应，不能一下子就把奖励给完了或者开始时给的太高，后续奖励就会显得动力不足

强化的时效性：当某些行为发生时，要强化它，必须在适当的时间内奖励

强化的必要性：破窗理论。车窗破了，就会更破；地上有垃圾，就会有更多垃圾。应用在企业管理中就是杜嘉法则：你的行动使你的下属一看就明白你对他们的要求。

2、激励理论：
（1）ERG理论
E:生存
R:社会交往
G：自尊、自我实现

“挫折—回归”理论：自我实现在社会的跌跌撞撞当中，最后无法实现，心灰意冷，就回家带孩子去了。

（2）赫茨伯格双因素理论
激励因素：成就、认可、工作内容
保健因素：福利、工作环境等

（3）麦茨伯格的成就需要理论

成就需要、权利需要、归属需要

优秀的管理者最重要的是权利需要，权利欲很重要

（4）期望理论（弗鲁姆）

奖励与满足个人需要的关系、绩效与奖励的关系、努力与绩效的关系，三者缺一都无法产生激励

美国心理学家弗鲁姆认为，人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果，且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情，以达到组织设置的目标。

得出公式如下：

激励力=效价X期望值
case:买彩票的吸引力X中彩票的概率

（5）亚当斯的公平理论

一个人取得成绩并获得报酬之后，他不仅关心自己的报酬的绝对值，也关心报酬的相对值。

中国人说的：不患寡而患不均。

二、群体

1、个体差异与行为管理

主要体现在三个方面：能力、性格、价值观

能力：这个人能干什么
性格：适不适合该岗位
价值观：形成不同的团队及文化

能力：生理能力、智商、情商

情商的五个方面：
（1）自我意识：对自己的认识和评估
（2）自我管理和控制：学会控制的情绪和行为
a.对地位的认知偏差，需要自己把自身的地位放低点
b.压力变大的时候，容易情绪失控
c.控制别人的情绪：低位坐下；皮肤式接触；反馈式倾听
（3）自我推动
（4）同理心
（5）社交能力
把组织工作分为4块：传统管理、沟通、人力资源，网络关系

一个有效的管理者会把更多的精力放在当下，沟通贺人力资源。而一个成功的管理者，会把更多的精力放在未来，应该跳出组织之外，寻找更大的蛋糕和关注未来趋势并为此布局。

情商训练7法：
把看不顺的人看顺
把看不起的人看起
把不想做的事做好
把想不通的事想通
把咽不下的气咽下
把想放纵的心收住

性格：由遗传、环境、情境三方面决定

性格分为6类型：社会型（销售、办公室主任、社会活动）、艺术型（艺术家、老师、意文化）、调研型（数学家、记者）、现实型（体力劳动）、常规型（会计）、企业型（企业）

价值观：人对世界的评价体系，影响决策行为并很难改变

2、个体行为管理
知觉、决策、态度

知觉：客观世界在人头脑里的直接反映
知觉的偏差效应：
（1）近因效应：与收因效应对比，最后一次见面留下的印象会很深刻
（2）对比效应：对比之下差异更显明显
（3）定型效应：又称为刻板效应，一旦形成很难改
（4）首因效应：第一次
（5）晕轮效应：形成了好的印象之后自带光环

决策：
富兰克林决策法
优点+权重+绝对评分
缺点+权重+绝对评分
得出的结果相加，看谁得分最多，那就是应该理性做出决策的倾向方

态度
如何改变态度：
找出原因
寻求认同
找对方信服的人

工作满意度的5个影响因素：薪酬、上司管理方式、同事关系、制度与升迁、工作内容

工作内容应该排第一，我干什么，我受谁的领导，我和谁一起工作

三、组织

概念技能、人际技能、技术技能

随着在一个组织的职位的增高，技能应该从技术技能——人际技能——概念技能的方向发展。

计划和组织会逐渐增多，领导和控制逐渐减少，计划和组织是高层的核心任务，领导和控制是中层干部的主要任务。（在企业实际中，最大的问题是，中层干部达不到要求以及断层）

最后的自我总结

想起了我曾经看过的一本书

从组织角度来看待TG和KMT。他们主要有三个差别。

第一是派系的整合。
1927年大革命时，胡称国的目标是党外无党，党内无派。毛后来回应了一句：党外无党，帝王思想，党内无派，千奇百怪。作为一个组织，政党也好，公司也好，派系是不可避免的要存在的。

KMT输就输在党内派系林立，始终未能做到有效整合。从中央和地方来看，中央有蒋，广西有白李，西北有冯，山西有阎，东北有张，从中央来看，有CC系，力行社，西山会议派，改组派，太子系，黄埔系，一直以来，内斗不止，把党的资源派系化，从军队来看，又有嫡系和杂牌军。之前有军官总结，国军是都想吃肉，没人愿意啃骨头，而共有愿意啃骨头的。正是因为各个派系一直未能有效整合，各怀心事，未能做到万众归一，所以蒋不得不到处救火。

TG同样是派系林立，从党内背景，有本土派和留苏派，留苏派一直在占据优势地位，一度把毛打压到靠边站，从遵义会议开始，到最后延安整风，才完全由本土派整合留苏派。从地域来看，有苏区党和白区党，苏区党主要是打仗，长期钻山沟，白区党主要做地下工作，长期在大城市。从军事力量来看，有中央军和焘。但共胜就胜在通过延安整风，到最后八大的召开，完成了派系整合。使得所有派系都归于一个架构之下，听命于以毛为核心的一个中央之下，斗争于一个目标之下：打倒XXX、解放全中国。

第二是，从中央到地方的架构健全，能有效地为斗争提供运转效率。
KMT长期重中央轻地方，重军轻党。毛是长期把政治工作作为党内重点工作，三湾改编就确立了支部建在连上的原则，每到一地都要恢复重建地方党组织。这也说明了为什么TG能提出人民战争，从八路军到游击队，他的组织机器能够有效动员基层人民，淮海战役能有那么多老百姓来推车提供物资，他的动员力量和运转效率远远高于国。

第三是作风。（即组织精神状态）国的作风之所以会像后来那么腐败，是因为从外部来说，北伐胜利之际，吸收了很多财阀、地主、前朝元老进入党内，从内部来说，清党把许多有左倾立场的青年清除，但是这一批人有很大一部分是有理想有节操的青年，同时打下江山之后，剩下的这一部分，突然拥有了权利和地位，迅速腐败，导致整个组织作风迅速腐败。而TG，从党员来源来说，信仰这个主义的大部分是青年学生，后期吸纳入党的又大部分是农民和贫苦人家，俘虏进来之前还得先开个诉苦会，所以整体上人员是比较艰苦奋斗的；同时，从客观条件来说，49年之前，长期处于山区，处于艰苦奋斗的状况，相对缺乏腐败的温床。

所以，总结下来就是这三个原因。
从一个公司来看，同样如此：
派系的整合
组织架构的效率
整体的精神状态

先把派系整合好，有一批自己的嫡系部队，做到一呼百应，指挥有效；
其次在组织的架构上，梳理清楚，占据有利地位，带动整体快速运转，架构本身又为快速运转提供效率支撑；

最后是精神状态，招募新人，尤其是刚毕业的新人，年轻人，正也是为什么大公司更愿意招应届毕业生，更愿意拼搏，无家庭负担，肯干舍得干，通过训练营的形式，用老人带新人，形成梯队，这些新鲜血液反过来又让整体更有活力，又加强派系整合，提高运转效率。