《从优秀到卓越》是吉姆•柯林斯（美）继《基业长青》之后又一管理力作，是一本关于“成功之后如何更成功”的著作。柯林斯和他的21人工作研究小组用半年时间对三十多年间出现在《财富》500强排行榜上的企业进行了逐一分析，从1435家公司中筛选出11家取得巨大成功的企业，并与那些实现跨越却并不能持久的公司（柯林斯称之为“间接对照公司”）或未能实现跨越的公司（柯林斯称之为“直接对照公司”）进行对照分析，发现了从优秀到卓越的内在机制和决定因素。

作者围绕训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三方面展开分析。他并没有以当事人的角度灌输给读者他自认为的信条，而是以第三者的理性来看待这件事情，以数据和事实说话。公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否是朝阳行业没有关系，跟合并、收购等企业重组没有关系，跟技术变革没有太大的关系，而与管理者及其决策有根本的关系。从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构”。

柯林斯为我们拨开迷雾：“那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想”，他们也“并不一定比我们更善于想出好点子。”卓越企业的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越企业能把这些理念和原则坚持得更加彻底。自工业社会以来，追求卓越注定成为每个企业家的梦想，卓越的企业也一直成为每个企业家效仿和追捧的对象。

全书架构清晰，行文流畅，案例充分，图文并茂，故事和分析相得益彰，是一本优秀的管理论著。作者在翔实的调研基础上，表述了企业从优秀走向卓越的七个方面重要内容，分别是“第 5 级经理人、先人后事、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之轮”。下面我就感触最深的五个方面谈谈读后的一些心得体会。

一、卓越的企业领导人必然是品质高尚的人

书中将公司经理人分为 五 级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员、富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第五级经理人。第五级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。能形成这种价值观者首先必须具有高尚的思想修养，我想作为中铁四局的一名中层管理者、三级公司的一名高层管理者，不仅仅要在业务方面不断鞭策自己加强学习，更要在思想道德品质方面培养自己谦逊、自信和坚定的内在品质。取得成绩时朝窗外看，把成功归于同事和团队；遇到挫折时多问责自己，勇于承担责任。

二、优先组建优秀的管理团队

作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才才是。这对于我们公司的现实指导意义就是优先组建优秀的管理团队。任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住优秀的员工，就是所谓的“让合适的人上车”。在重要岗位上的管理人才更是如此，一定要把握合适的标准，宁缺勿滥。善待合适的员工，坚持事业、情感至上，互相尊重，共创卓越业绩，共同享受美好生活。

三、直面残酷的现实

几乎所有的卓越公司都以面对残酷现实为起点，但他们无一例外的勇于面对，保持坚定信念，从而走向成功之路。面对现实的关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让事实说话的氛围；其次是保持坚定的信念，并积极地采取行动。目前我局也面临着整个行业项目少、资金缺、盈利难等困难，但我们只要正视困难，坚守做好主业，争取并保持站在行业顶端，坚持不懈的努力，我们一定会成为卓越的企业。

四、做“刺猬”不做“狐狸”

“狐狸”借指头绪繁多，总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业。“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业，他们具有一个简单而清晰的理念。柯林斯发现，卓越企业都是刺猬型的。

刺猬理念的核心就是以下三个环节：

你能够在什么方面成为优秀？同样重要的是，你不能在什么方面成为优秀？
驱动你的经济引擎是什么？
你对什么充满热情？

这三个环节就好比是三个圆，如果你能向三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，你就得到了属于自己的刺猬理念。我认为这个充满哲理的理念可以让我们深思三个问题：

我们最擅长的是什么（及我们最不擅长什么）？
哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标？（利润多少？现金流量多大？）
我们的核心管理人员最热衷于什么？

如果找到了这三个问题的清晰答案，我们也会形成一个关于自己业务方向的“ 刺猬概念 ”，并以此确立公司的战略目标。

五、坚持不懈地推动飞轮，从积累到突破

柯林斯的研究成果表明，从优秀到卓越的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气或灵光一闪而造就。相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。飞轮效应对我的启示是：

第一，要有明确的公司战略，并在战略的指导下指挥所有的员工朝正确的方向用力，推动“巨轮”，并持续用力，积累动量，加快旋转速度，直至突破。相反，不确定的甚至是多变的公司战略会使“巨轮”一会儿朝某个方向旋转，一会儿又停下来改变方向，过不多久又朝另外的方向旋转，因而不能积累起持续不变的动量，最终陷入“厄运之轮”。

第二，累积到突破是一个量变到质变的过程，公司的领导者要有足够的耐心，不能把期望寄托在天赐良机上。从“飞轮”开始旋转到实现突破，要持续不断地积累动量，这一历程的时间跨度难以估量，而且向卓越企业的转变不会突然降临，转变过程中体现不出一种决定性的行为，没有一了百了的创新，没有幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。只有坚持不懈地推动“飞轮”朝一个方向旋转，最终才能“破茧化蝶”。（原文作者：清华总裁班学员范伟，中铁四局集团一公司副总经理）

作者：范伟，班级：清华大学—中铁四局领导力高研班第三期，学习时间：2017年~2019年