马国力：体育在中国的创新发展

本文整理自清华论坛马国力嘉宾在“清华房地产总裁班年度论坛”上的演讲实录。

过去五年，在中国，从运营管理模式、媒体介入到后期制作，体育有很多创新。创新绝对不是一种运动。 中央一直倡导全民创新，从倡导到实施，我们经历的每一个阶段都有新思想、新技术推动整个社会往前发展。过去没有停止，未来也不会停止。创新是一个永远的话题。

创新的几种类型

第一种创新，是天才的发掘与培养。过去，创新更多是一种发明、创造。到了现代社会则需要一种真正的创新，我们现在有着能够发展成功的环境，这是真正创新的土壤。社会的发展需要这样的创新来引领整个人类社会。这种创新恐怕会很艰难，如果不是天才，不遇到一个独特的环境，根本出现不了。因此，不是所有人提起创新就能够启迪一个目标。

第二种创新，是思想的转变。社会和技术发展到一定程度，都会在思想上成为一种固化的思维。我们常说“站在巨人的肩膀上”，不光站上去就行，关键看你从这个角度能不能有和别人不一样的想法，并让这个想法能够符合社会的需要。

第三种创新，是环境的制约。在发达国家成功的体制机制变革在别的国家不一定会成功。第一，发达国家没有中国这么大人口基数，没有规模，创新就形不成势力。第二就是环境，虽然发达国家有成功经验，但是我国的社会体制、社会观念不一样。在中国想成功，不能照搬别人那条路走，必须要有自己的改变。

有效的商业模式

体育非常需要有效的商业模式。美国NBA是个大市场，英超是个更大市场，这些都是职业体育。还有就是大众体育。在欧洲、美国，周末到球场去看场球，是一种生活方式，几辈人都是这样延续下来的。他们在很多球场买了常年的套票，从爷爷到儿子再到孙子，座位都是固定的。在国外街头，你随时都能看到跑步的人。 每个周末下午都有家庭到户外运动，几个家庭一起打打球、跑跑步、和小孩一起锻炼锻炼，这是他们的生活方式。

在中国，中产阶级越来越多。在大城市，出去锻炼的人也越来越多，跑步、打球、在健身房锻炼等。从健身市场和整个消费市场来看，已经构成了一个成功的基础环境。现在很多创业者看到这个市场方向，做了很多事，但这需要时间。

世界杯为什么有这么大的影响？因为价值高。从另外一个角度看，世界杯对所有人来讲，已经不是一个体育事件，而是一个新闻事件。很多人晚上不看比赛，第二天到办公室跟同事就没有共同语言，所以影响力和价值是成正比的。世界杯对于我们来讲是四年一次，但是真正的体育市场的影响力是在职业体育，也就是各个联赛，更准确的说是每年都有、每周都有的联赛。

过去，我国的体育市场不存在竞争。这几年，新媒体运作起来了，他们之间有了新的竞争机制，所以把版权这个概念提上来了。但是新媒体的问题是它的盈利模式不固定，虽然在创新、在探索，但是没有一个稳定性的保障。

体育的商业化和创新

接下来，我谈谈我在中央电视台、北京奥林匹克转播公司、盈方中国、乐视体育和CBA五个主要节点里对于体育和商业化之间的联系以及在创新方面的感受。首先说的是我在中央五套。现在，中央五套已经成为了全世界非常重要的体育频道。在中国，中央五套是覆盖面最大的体育频道。可是回顾25年前，中央五套还只是我们的一个报告。我为什么说中国体育要在发达国家成功的基础之上，走出中国自己的道路？25年前，全世界已经有好几个体育频道，而且运转得也不错。可当时中国是什么情况呢？

当时在中国没有人从商业方面去考虑这种需求。能考虑的也就是我们这几个在中央台管体育节目的人。由于受到国外的这些影响，或者说在当时那种刺激下，我们就写了个报告说要在中国办一个体育频道。那时候，中央台一共只有四套节目。这都是机缘巧合，当然了，这种机缘巧合，你必须要努力争取。我们也确实很努力，努力地争取了一年半左右的时间。

批准以后，我们用了大概三、四个月的时间做这个事儿。当年，做这么一个频道，有很大的难度。版权问题是最重要的问题，体育频道到现在也是隶属于有线电视频道，而整个赛事版权分无线、有线还有付费，所以当时体育频道没什么内容，而且当时1995年，体育频道的当年整体广告费收入是450万人民币，而我们的开销大概2000万人民币左右。

尽管一直到了2000年左右，我们才做到收支平衡，但是国家体制让我们一直没有后顾之忧。我们在中央台的体制之内一直发展，并且发展得还不错。

尽管在那个时候没有资金的压力，但是你一定要有定力。先不管到底有多少受众，要先把自己的事情做好，然后慢慢来。中央台体育频道跨越式发展是在2000年悉尼奥运会期间。从商业角度和影响力来看，我们认为上海是一个必争之地。因此我们一直在努力想打通上海，但就是打不通。2000年，在上海看不到奥运会，上海市领导紧急跟中央台联系。第二天，上海方面说我们愿意让中央五套进来，这就是一个机缘巧合的机会。

从那以后，中央五套开始挣钱，直到变成了现在这样。做事情一定要专注，做一件事情一两年恐怕见不着效果。但是，这种专注有时候确实要有资金的支持。总说创业难，难在哪？往往是提供资金的人没耐性，两三年之内就得见效果，这个时候恐怕确实是比20年前难度更大一些。

2008年北京举办奥运会时有个规定，必须要由国际奥委会主管广播电视的工作，于是成立了北京奥林匹克转播公司（BOB）。这BOB本身就是中国的一个创新，因为在这之前我们国家是不允许外资进入广播电视领域的，可是我们2001年的主办城市合同又承诺必须由国家管委会管理。经过一年多的讨论，找到了这么一个折中方案——成立合资公司。北京奥委会是大股东、国际奥委会是小股东，但是管理权完全在国家管委会。同时还必须找一个中方的人担任首席运营官管理日常事宜，所以我就到BOB了。

在BOB的时候，经常说“创新”。我们一直在跟北京奥组委说：“按照国际奥委会的标准做，对于中国来讲就是创新。”为什么这么说呢？因为在这之前我们没做过，或者说我们没做到。因此就是本着这么一个基本的原则，用最好的团队、用最成熟的技术，按照国际标准做。结果当然是有目共睹，无论从国际奥委会角度来看，还是从全世界观众的角度来看，到现在为止，2008北京奥运会都是一届最好的奥运会，这是值得我们中国人骄傲的事情。

这就是我讲的BOB标准：我们不管干什么事情，首先要看看这个行业的标准，如果已经有了标准，我们争取达到这个标准，这就是一种创新。

2008北京奥运会结束以后，我就没回中央台，而是去了盈方中国。盈方中国是瑞士的一家体育公司，是CBA联赛和中国国家篮球队的全球独家市场合作伙伴。我到盈方中国后，给我印象最深的一个经验就是团队的重要性。盈方中国是一家合资公司，在我到盈方中国之前，没有一家合资公司是由中国人做这个公司的掌门。特别是体育公司，在发达国家已经是非常标准化的一个行业，因此所有的运营模式和选人的标准、用人的标准都有一个固化的模式，在发达国家这是绝对成功的。但是到了中国，在到盈方之前，所有的国外体育公司在中国都不算成功。为什么？因为那时候，外资公司相信的是他们自己体系培养出来的人，而发达国家整个体系培养的人都是标准化的。而在中国，体育市场到现在也还没有到标准化的程度。因此在国外训练的这种标准化人，到了中国，他有点不知所措。

举个例子，我在盈方时有个销售总监，我让他每两周向我报一下业绩。第一次，他报告他一直在联系的有80多家公司；第二次，他报告他继续在和这80多家公司联系；到第三次报告时，我就问他，我说你和这些公司还有联系吗？他说有联系，一周打两次电话，跟那些公司的销售一直保持联系。我说那你下回再向我报的时候告诉我你与哪些公司有可能达成意向，不要每次都说与80多个公司联系着，好像成绩很大，但实际上三个月一单都没签。过了一星期，这位销售总监给我递了一个长假的假条就走了。

我为什么说团队很重要？因为在那个时候，想找一个比较有能力的销售团队是很难的。尽管经过了2008北京奥运会，但是整个中国的体育市场还没有完全市场化。后来，我找到了一位销售，他没有做过体育销售，但是我知道他做事情非常认真，你交给他一件事，他一定会追到对方最后说，我谢谢你！我做！或者说我真不做。也就是说，他做事一定要有结果。

后来我到了乐视体育。如果乐视体育成功了，整个中国的体育市场今天可能就是另外一种格局。为什么？因为它是新来的，它就是一种创新。像乐视体育这种体育界的新媒体在发达国家几乎没有，因为传统电视占据着主要的市场，没有新媒体的任何可能。就像美国著名导演詹姆斯•弗雷，他只能做如纸牌屋一样的电视剧，他做不了体育。因为没有空间，体育版权已经被四大电视网占据了。对体育市场来讲，我觉得需要有这样几个新媒体平台的存在。

乐视体育没有成功，其中有很大的管理问题。不光乐视体育，很多公司都是这样，都想找有经验的人来管理，可实际找来的并非真的有这个管理岗位亟需的管理经验，很多决策只能自己凭空来想，导致有些决定就是错误的。另外就是资本的问题，花别人的钱不心疼。很多国外的版权出售者私下问我，他们出这个钱是真的吗？为什么这么问？因为超出了卖家的想象，当然也超出了我的想象。好比你到菜市场去买一个西红柿，本来卖一块钱，他非要十块钱买。这是为什么？我觉得一方面是缺乏经验，另一方面就是因为这是别人的钱（投资者的钱），谁都没有做一个成本核算。经营公司必须要有成本核算，必须要一步一步地往前走。

离开乐视体育，我为什么又到了CBA公司呢？因为中国体育的改革是从足球和篮球开始，特别是篮球。一年半前，姚明被赋予重任，当篮协主席和联赛公司的董事长。由于我原来在盈方的时候，一直在为中国篮球挣钱，整个团队和组织结构都比较熟，因此我就答应从乐视体育离开，做了联赛公司的董事长顾问。

我们的原则是什么呢？当然要创新，但是你也要考虑到你所在的行业，所以我们的原则一开始就定为篮球，我们是改良而不是革命，我们要平稳地往前走。体育在发达国家是非常成熟的产业，你不可能不遵循它已经运行了几十年的规律。想另立门户做自己的一套，恐怕很难。CBA公司运营了一年，大家一致认为过去的一年是比较平稳的一年。去年，很多人想像包中超一样包CBA，想打包买走，但是我们的原则是不卖。我们不认为用资本催起来的版权费到最后能很容易地变现，除非这个公司能开个不可撤销的银行保函，我才认账。体育有体育的规律，在体育中的创新，不是革命，不是把原来的东西全推翻重来。体育市场在中国的发展前景很好，但是也不能保证一定能成功，因为体育在中国还不是完全的市场化，现在正在逐步推向市场，不清楚究竟能推到什么程度。我们能做的，就是踏踏实实把CBA做好。