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清华研修班学员乔梁:重学善思,知行合一
发布时间:2018-05-18 22:08:52

2018年3月,沐浴着全国两会的春风,我们又一次来到课堂,进行第四次集中学习。课程过半,感触很深,不仅是在课堂上的学习过程,还包含在课堂催化、小组讨论的所思所想,更有回到单位具体的实践和应用,我认为整体的课程设计和实战演练都体现了中国石油和清华大学联合办学的理念和初衷,也为后续的合作奠定了夯实基础。通过学习、讨论和交流,同学之间加深了彼此的了解,建立了深厚的友谊,班级融合力不断增强。展望未来,清华大学-中国石油工商管理高研班第一期的同学们定将都在中国石油各条战线上发挥更大的作用、谱写新篇章。

课程感悟

这次课程结合了当下时事主题和国家发展战略,特别是围绕十九大报告中对创新的要求,与时俱进、高屋建瓴。清华大学老师们的论点鲜明、贴合实际、指导性很强,用通俗易懂的语言为我们阐述创新管理理论,从经典案例剖析创新管理理论的实际应用,并为我们解答了工作中的疑惑,指导我们找到解决实际问题的方法,受益匪浅;石油管理干部学院的老师们也充分发挥自身优势,设置了大量的课堂催化,特别是通过创新工作坊和课程回收,通过各小组的模拟讨论实战案例,再到分组进行企业创新设计,从发现问题到解决方案、行动计划,贴近实际,非常具有应用价值。

企业参访课程,我们来到了京东总部,了解京东的发展历程,感受京东的企业文化。参访了京东双十一活动的指挥部,了解了京东的大数据应用和智慧指挥系统以及京东物流发展的进程和目前中央仓建设情况。京东的三位高级管理人员分别介绍了京东的历史变革、京东金融板块和京东物流板块的情况,解答了关于京东发展、管理创新及企业文化等方面的问题。通过深入地了解和探讨,我们充分地了解了京东集团的创新管理和专业化管理,这次参访学习对课堂上的理论学习也起到了催化作用,收获很大。

课程回顾与催化,这次的课程内容涉及到现代企业结构、法人治理、组织设计、创新管理等多个领域。

《创新管理》课程包含了创新的意义、创新的真实内涵、创新管理、创新的战略管理、建立创新的组织结构、培育创新者、有利于创新的文化、设定创新评价体系、总结与展望等九个章节的内容,应该说涵盖了创新管理的各个环节,理论性极高,可以说是管理学近年来的智慧集成,具有很高的理论价值。

学习的过程也带给我很多的思考。比如,创新的意义。创新,无疑已经成为了当今世界经济与社会发展的一个重要主题。宏观层面,各个发达经济体都已经意识到,只有创新才能不断刺激新的经济增长点;而发展中国家也都在通过创新推动产业结构的不断升级,进而提升国家竞争力。

现阶段,我们提倡的创新管理,也符合十九大报告中的论述:“要瞄准世界科技前沿,强化基础研究,实现前瞻性基础研究、引领性原创成果重大突破;加强应用基础研究,拓展实施国家重大科技项目,突出关键共性技术、前沿引领技术、现代工程技术、颠覆性技术创新,为建设科技强国、质量强国、航天强国、网络强国、交通强国、数字中国、智慧社会提供有力支撑。”

我们期望的创新模式应该是二元性组织模式——“运营组织+创新组织”,更要涵盖以下要素:“战略定位+发展目标+组织模式+组织架构+创新模式+运行模式”,并根据不同的创新主体、不同的创新活动,探索构建“开放、协同、众创、共赢”的多样化运营模式,更好地优化和用好既有资源,高效配置增量资源,最大程度激发和释放创新动力和活力,形成创新链、资金链、产业链的良性互动,实现可持续发展。

通过学习,我认识到创新不是发明、创新不是创意、创新不是改善、创新不是研发。从企业管理的角度看,创新就是一种新的思想的产生到首次商业化的过程。所谓创新,就是将远见、知识和冒险精神转化为财富的能力。

创新的四层次模型:营运创新、技术创新、战略与商业模式创新、管理创新。企业要发展,就必须在技术、战略以及商业模式上不断创新,三者都要做强。企业要创新,还必须建立“创新的组织机构战略管理(顶)+创新管理(中)+研发管理/制造管理/营销管理(基)”。创新者还要拥有五商:智商(IQ)、情商(EQ)、勇商(CQ)、激情商(PQ)、灵商(SQ)。

通过学习,对我启发最大的是创新组织结构和创新文化,我认为这是困扰现阶段企业创新的重点问题。在组织机构上,创新是一种“复合反应”——将已知的想法、半途而废的观点、能力、概念和资产用不同的方式重新组合,以产生新的令人感兴趣的新事物或者发明出新奇的新产品和服务。拆解任何一个成功的创新,你都能发现创新其实就是已存理念和领域不同的组合,之所以“新”,主要原因是组合方式本身。组织机构的设计,应该建成一个创新的企业生态环境,要有利于员工的创新活动。在组织内部要明确——“创造是个体行为,创新是群体行为。”创新的组织具备以下特征:资源共享、能力协同、互利共赢。

目前,很多企业都存在创新文化氛围的压制,缺少时间创新、拒绝风险、大公司病、长期沉浸于过去的成功、聚焦短期等等,都造成了“创新杀手”,还有些行为也限制了员工的创新,如,不求有功,但求无过、自负的心态、对人才的管理过于细微、害怕失败、严格的过程监管、最高管理者的意见高于一切、结果导向的思维方式等等。在这方面,我更认可“3M”的企业文化——相信、尊重个人,尊重员工;追求最高的成就,追求最好;做事情一定要非常正直、诚实;公司的成功是靠大家的力量来完成,并不是靠个人的力量完成;相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性。纵观“3M”百年的创新历史, 鼓励创新、容忍创新失败、确立员工与企业共同发展的理念,这些都成为了“3M”创新型文化的显著特点。从一个创意到形成新的产品或服务,并最终取得市场回报,这是一个充满坎坷、艰辛的历程。我们无法预知未来,更无法预知变化的产生及影响。随时接受失败并视之为企业发展过程中的必要组成,形成了“3M”独特的创新型文化。

打造企业的创新文化,要从以下几点做起:
1. 尊重个人的尊严和价值,鼓励员工各施所长,提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。
2. 鼓励员工充分发挥主观能动性,为其提供创新方面的指导与自由。
3. 通过正确的人员定位和人员安置,发展并提高员工的个人能力。
4. 提供公平的个人发展机会,对表现优秀的员工给予公平合理的奖励。

 

《现代企业公司治理》课程涵盖了现代公司治理方法与实战、如何让公司运营与关键决策等治理手段落地、现代公司运营管控等内容,并辅以大量案例帮助我们加深理解并掌握。公司存在的唯一目的是创造客户、创造客户价值。片面理解和追求“股东利益至上”、“利益相关者的利益”,都极易造成公司经营方向的偏离。公司治理的唯一目的,就是打造一家充满健康活力的、可以持续成功的“好公司”。构建科学高效的运营管控体系是打造好公司的关键。治理和运营,就好像是硬币的两面。好的公司治理必须“两手抓,两手都要硬”。

三种典型的股东及股权结构及其对公司治理、运营的影响:
 股权高度集中,股东决策效率高,更加关注企业的长远发展,但不利于融资。
 股权高度分散,有利于公司吸纳更多社会资源,有助于做到两权充分分离,充分发挥管理层的积极性和专业能力,但容易导致被恶意收购,导致被内部人控制。
 股权相对集中,能坚定执行董事会领导下的总经理负责制,股权结构合理,能有效遏制内部人控制及恶意收购。

战略规划七步法:
第一步,设定愿景;第二步,设定战略目标;第三步,制定战略路线;第四步,确定领军人物;第五步,战术分解;第六步,确定组织结构及预算;第七步,考核激励和调整。

组织设计的核心内容:
构建组织架构(集团化企业关键是集分权);建立流程体系(业务流程+管理流程);建立责任义务体系(部门职责+岗位职责);配套完善各项业务标准、管理制度、操作规范、行为手册;完成人岗匹配(集中优势兵力于关键竞争环节)。

如何建立成功的组织?
一方面要打造“硬实力”,构建与企业战略、商业模式、业务性质、企业文化、历史传承、领导人风格相适应的“科学、高效的运营管控体系与管控机制”;另一方面要打造“软实力”,提升企业的“人力资源管理水平,尤其是管理者的领导能力和管理技能”,塑造符合时代潮流、业务特性,并与企业风格相匹配的“企业文化”(包括价值理念系统、制度文化、职能文化、团队文化、组织行为、个人习惯等)。

建立了成功的组织,还必须把握公司治理的两大关键环节:治理结构和治理机制。解决好这两方面的问题,就能够为好的公司运营打下良好的治理基础。还要掌握公司治理最核心的基石(股东结构与股权结构),什么样的股东、什么样的股权结构更适合你的企业或者你企业的阶段性发展需要,最后就是怎么对股东进行有效管理。公司经营,归根到底是经营“人”。总结一下就是:战略、组织、文化、人,这是企业健康、可持续发展的四大核心,也是企业经营管理最重要的四大决策事项。构建高效运营管控体系,必须处理好上述四大核心管理要素!

 

《创新工作坊》课程主要结合“创新七步法”经验,对《创新管理》课程内容进行课程催化,并辅以大量案例和实操,加深我们的理解和掌握。

企业创新管理七步法则:
(1)分析现有产品(现有状态)
(2)提出创新原理与方法
(3)虚拟产品
(4)确认需求、好处、市场
(5)分析可行性、面临的挑战
(6)调整优化
(7)形成完整的创新方法

《商业模式创新》课程包括商业模式和制度设计、创新机制与创新三要素等内容。商业模式设计及创新要点:基于利益机制,打破固有思维模式,整合价值链上各环节(扬长避短),建立一套完高效、能使各方受益并具独特核心竞争力的业务运行和操作规则,拉动市场发展,实现企业营销价值。时代、环境、市场和客户变了,我们的思维和商业模式必须变,跟进时代发展,要紧盯市场、了解客户和需求,顺势而为,鼓励创新,这才是企业发展和应对挑战的关键。

如何创新?
创新三要素:
 跳出传统思维定式(多视角)、勇于尝试、大胆创新,在经济发展和商务模式方面,什么都可以想、可以尝试,不要有任何约束。
 善于利用现有规则绕问题。要善于发现并“绕过”问题,变问题为商机。
 强调执行力,紧盯市场,一旦捕捉到好的苗头,迅速放大,切忌空想、空喊口号。最后就是在业务探索和商业模式设计中,启用利益杠杆,调动社会力量参与,也就是人人都有钱赚,价值链上的每一个环节都是受益者,这是商务模式设计的核心。

《组织理论与设计》课程主要涵盖了组织设计基础与直线参谋结构、企业边界设定与主辅附功能划分、职务说明与组织运作流程设计、组织模式选择与责任中心四块内容。组织是企业的第四大生产要素,主要起到力量汇聚与放大作用,五大构成要素:战略高层为顶、直线中层为躯干、职能参谋与支持服务为左右,作业核心层为支撑。在组织运作中,管理者的技能要求:一是技术技能,即使用某一专业领域有关的程序;二是人际技能,即处理人际关系有关的技能;三是概念技能,即纵观全局、做出正确决策的能力。

 
管理应用及实践

通过组织机构创新减少企业运行费用

我所在的兰州分公司是西北销售公司下属的储运型分公司,公司拥有一座占地面积25万平方米、库容37万方的一级油库。作为集团公司的标杆油库,西固油库将自动化、信息化、智能化作为发展方向,自2009年就开展了自控改造,通过霍尼韦尔公司的罐区自动化方案,有效提升了自动化和信息化水平。但是由于进口设备使用周期和核心技术封闭等问题,西固油库的自动化维保一直是个难题。西固油库与霍尼韦尔公司一直就维保事宜进行商谈,由于自生技术力量问题,导致了巨额的维保费用,一方面加大了公司运营费用,另一方面形成技术壁垒、岗位员工技能无法提升。

为了有效降低运营成本、提高维保质量、建立自生技术力量,2016年,我们成立了自动化运维组。这个小组的成立,突显创新。

首先,自动化小组的定位创新。虽然小组成员都是岗位员工,但是职能丰富。一方面,自动化运维组承担着自动化设备及信息系统的日常维护,还承担着自动化技术的创新、应用、信息化建设方案制定与实施,创新创效技术方案的审核、评定;另一方面,自动化运维组还承担着自动化专业的规划制定及专项考核,具有一定的管理职能和参谋职责。

其次,运行模式创新。小组从设备故障维修的模式转型为预知性维护模式,通过建立周期维护策略,进行事前维护保养,降低设备故障率。另外,作为协调人,小组独立于其它班组,可以协调机电维护班、油库运行班、业务运行班等班组,从事自动化专项工作。

最后,发展定位创新。小组成立后,保障了业务,提升了能力,创新了维保方式,形成了专业维保力量,更拓宽了下一步发展方向,就是利用技术优势,承担起西北销售公司其他油库的自动化维保,择机成立专业维保公司。

通过成立自动化维保小组,我们已形成了“自主运维为主,外部运维为辅”的模式,成本大幅度降低,通过创新工作,新的自动控制技术得到应用,油库生产效率有效提高、自动化专业人才不断涌现,起到了机构创新的效果。下一步,我们将拓展发展范围,向着专业化公司发展方向迈进。


乔梁:中国石油西北销售公司总经理助理、兰州分公司经理

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