作者 | 王金辉
班级 | 清华大学-中石油工商管理高研班第一期
学习时间 | 2017年~2018年

2017年11月17日，清华大学—中石油工商管理高级研修班第三次集中学习圆满结束。此次学习的课程有组织变革管理、战略人力资源管理、运营管理、企业变革、十九大后宏观经济形势与国企改革、激发活力工作坊等。学习期间，老师们为本期学习课程进行了催化。学习间隙，老师们组织全体学员参观了清华校史馆、中石油调控中心等。此次学习无论是内容设计，还是组织实施都得到了全体学员的一致好评！

此外，清华选派的班主任冯宝仪老师利用课余休息时间还精心组织了两次班级活动。整个学习真可谓精彩纷呈、收获满满。

 
此次学习主要课程知识点总结

（一）企业运营管理
主要学习了质量经营与变革，六西格玛、战略决策与执行等。具体如下：

1、战略地图的价值及应用
2、风险管理
3、客户管理
4、创新管理
5、服务优化与创新
6、产品设计与创新

（二）战略人力资源管理
主要学习了人力资源改进与公司管理提升。具体如下：

1、人力资源与管理提升的专业思考
（1）做管理、搞人事，要以人为本
（2）建立正确的管理思维
（3）提升管理格局，从管理的高度做人事
（4）人力资源的管理价值

2、建设专业而系统的人力资源管理制度体系
（1）把握高水平人力资源管理
（2）建立清晰而系统的制度设计思路
（3）制度框架要科学，制度设计流程要清晰

3、建设先进的管理理念
（1）培养定位能力
（2）建立正确的思想方法

4、建设管理企业的技术基础，建立高水平的职责体系
（1）职责体系设计与管理提升
（2）编写《岗位说明书》的流程

5、作好岗位评价，为公平分配建立坚实基础
（1）岗位评价模型的研究
（2）岗位评价方法选择的判别
（3）岗位评价体系
（4）岗位评价的工作流程

6、薪酬理论与薪酬制度设计
（1）关于市场的理论
（2）关于能力工资
（3）关于按劳分配
（4）岗位劳动价值测评

7、建立科学的绩效体系，提升公司效能水平
（1）组织绩效怎么考
（2）绩效管理发展趋势等等

（三）运营管理

1、组织篇
（1）如何建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系
（2）管控模式及权责体系的划分

2、战略篇
在制定战略和执行战略之间架起一座桥梁，确定战略主题，设定战略目标并理解战略目标如何在公司分解执行。

3、运营篇
（1）五大管理职能，由管理学家法约尔提出，主要是指计划、组织、指挥、协调、控制。
（2）计划要有统一性、连续性、灵活性、精确性。没有计划就没有考核。SMART原则，一是明确性、二是可衡量性、三是可达成性、四是相关性、五是时限性。
（3）控制就是要证实企业的各项工作是否与计划相符。

4、制度篇
制度是组织中一切工作的保障，被认知的制度，才能更好的发挥作用，制度永远不可以挑战。

 
学习认识与体会

围绕以上主要课程内容，结合自己工作实际，谈一些不成熟的学习体会。

（一）关于组织变革

世界著名管理大师，彼得•德鲁克提出：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。”这种观点充分表明，环境是多变的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。企业组织结构的变革大多是由于内部和外部环境因素引发的。内部因素如企业经营成绩的下降，企业生产经营缺乏创新，组织机构设置不合理、职责重叠、管理幅度过大、管理效率下降等。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业间对标需要、客户管理需要等，这些都可以通过改变组织结构，改变管理流程加以解决。

通过学习组织变革课程，更加充分地理解了目前中石油正在开展的组织变革管理工作。例如：中国石油天然气集团公司已经将机构编制、员工总量和人工成本控制目标纳入“十三五”规划。其主要做法：一是持续推进机构总量压减。严格机构编制调控，以市场为导向，撤并低效无效机构，推进组织机构扁平化管理，特别是大型油气田企业正在加大力度，压减管理层级，优化机构设置。二是强化员工总量管控。持续完善员工总量与企业规模、经济效益、人均劳动效率的挂钩机制。积极跟进自动化和信息化技术应用、工艺流程改进、业务模式创新，优化人员配置。

目前，中国石油正在实施人力资源共享服务模式，其根本就是应用信息技术推动的管理模式创新，符合管理变革的发展趋势，是国际跨国公司普遍采用的工作模式。近年来国内很多企业也开始探索和实施共享服务模式并取得了较好的效果。在共享管理模式下，可以减少管理层级，精干管理人员，有效支持扁平化管理，促进人力资源管理组织结构持续优化，提高人力资源服务效率，降低服务成本。

关于对战略地图的学习应用，就中石油企业而言，自己的体会是相对新投产的炼化企业以及处于成长期的销售企业而言应用价值更大。在今后的实际工作中，自己也会尝试应用到所负责的公司绩效考核等实际工作中。

 化工厂区

（二）关于战略人力资源管理

听了余教授关于战略人力资源管理的课程，结合中石油人力资源管理工作实际，收获很大。并且，在以下几个方面着实进行了深入思考：

首先，在绩效考核方面，近年来，中国石油集团公司高度重视绩效考核工作，全员绩效考核体系和目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等先进考核理念和方法已经深入人心，初步建立起了全员绩效考核体系。

绩效考核是推动企业提高经营效率和管理水平、提升核心竞争力的重要工具。中国石油已经逐步建立了一套科学、规范的绩效考核评价体系，构建了自上而下“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的激励约束机制，在高级管理人员考核上通过不断地完善制度，取得了比较好的效果。在全员绩效考核上，集团公司通过制定指导意见和每年的积极推进，所属各单位基本建立了全员绩效考核体系，在强化战略管理、预算管理和风险管理上起到了重要作用，在不断提高企业经营利润方面做出了贡献。

尽管如此，通过学习余教授的课程，深刻的认识到，我们华北化工销售公司内部员工绩效考核实施情况还有待进一步完善和提高。通过对中层管理人员业绩考核情况进行总结，发现工效挂钩和组织绩效考核的关系还有待进一步理顺，在此基础上，充实考核体系，建立更加符合公司工作实际的考核机制。与此同时，按照余教授的案例讲解，在制定考核细则上，还要进一步加强控制类指标设置，即不求全求细，强化关键指标设置。要尽快建立可供选择的考核指标数据库；增加阶段性目标值合理性评估和反馈，以利于有针对性的改进和积极有效的提高绩效考核工作。

通过学习思考，在薪酬设计方面，公司应提高岗位工资与岗位价值关联度，让岗位有“价”。按照目前我们公司基本工资制度体系，同一序列内的不同岗位级别之间的差距过小，很难通过调整岗位工资来体现员工岗位变动带来的价值变化。应探索在同一岗位上拓宽员工薪酬晋升通道，适当增加岗位工资的宽度。同时，提高效益工资与工作绩效关联度，让激励有“效”，体现企业价值导向。

关于如何构建高水平的人力资源管理体系方面，通过学习思考，我认为公司应围绕如何保证管理效能的提升，增强工作执行力。课程中，余教授做了深入浅出的讲解，首先，要打造一流的人力资源管理平台，在此基础上，进行定岗、定编、定职责、定岗位流程。岗位设计本着有什么事，设什么岗，人岗适配。

关于什么样的机构是好机构，余教授讲：机构是公司业务的载体，利于业务发展；利于管控改进即为好机构。

关于什么样的制度是好制度，余教授讲：能用、易操作、简约，能解决问题，符合本公司实际就是好制度。

关于业务流程优化设计，余教授讲：一要规范，二要业务流程与标准对接，三要抓重点、分批建设、持续改进。

这些先进、适用的管理理念和方法，自己作为公司人力资源部门负责人，应该进行深入思考和研究，以指导今后实际工作，不断提升公司管控水平。

（三）关于运营管理

听了郭老师关于运营管理的课程，深刻地体会到，企业运营管理是作为企业生存赢利的关键要素和一般要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有发展。不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造多少价值。我认为打造创新企业运营模式，可以理解为通过我们企业业务价值的输出，更多地能提升客户创造价值的能力，从而延续我们企业的竞争优势，最终实现持续发展。

 化工厂区

目前，中国石油已经置身于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为中国石油创造出可持续性的竞争优势，并能在竞争中保持长期主动性。

按照郭老师的课程讲解，企业的竞争优势就综合在客户（Customer）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）和服务（Service）等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。郭老师讲，出色的技术可以是核心能力，雄厚的资金可以是核心能力，但它们都是核心竞争力的体现方式。如果没有一种很好的管理运行方式和盈利模式将这些要素结合在一起，再出色的技术也会失败。实践过程中，中石油结合国内外企业运营经验，有效地完善运营管理模式，不断地提高经济效益。从我们公司近几年来实践经验看，管理层也在不断地强化整个公司运营模式，十分注重提升下游客户价值创造能力，通过与下游较大客户建立战略合作伙伴关系；与一般客户建立销售代表关系；与较大经销商建立核心客户利益关系的探索，从而延续了我们公司较强的市场竞争优势。自2014年以来，公司实现了可持续发展。其中，化工产品销售量同比增加了50%，经营利润连续三年不断地创新高。

此外，学习运营管理课程，我也深刻地感触到，华北化工销售公司接下来还要在以下方面增强管控能力：一是公司所属各单位工作职责还需进一步的梳理，《员工岗位说明书》还需进一步的细化和延伸；二是进一步审核运营流程是否简约而适用，能否实现运营流程信息化，从而提高公司运营效率；三是公司业务链上直接相关的各部门之间还要进一步加强配合，提高协作性，从而提升整个公司运营执行力。

以上是自己在本次学习中的学、思、践、悟，如有不妥，敬请老师批评指正。

此外，真诚感谢为我们本期课程精心设计、付出辛勤工作的两位班主任冯宝仪老师和朱溦老师，以及刘孝成和焦小谋两位老师。

王金辉
中国石油华北化工销售公司人事处处长