【老师简介】：刘启明，北京凯诺斯管理咨询有限公司总裁，10年以上欧美一流咨询公司高层管理工作经验，北京大学学士、硕士，英国Sussex大学经济学硕士，美国华盛顿大学、杜克大学和澳大利亚国立大学高级访问学者。
【记录学生】：清华大学总裁班学员罗伯淋
【课堂笔记】：
主题：企业家的思维盛--战略管理如何决定企业成败

本次授课的核心内容
什么是战略？什么不是战略？
• 规划不是战略，工具不是战略。战略是一种创新的思维，需要长期训练和淬炼，企业战略的核心就是找到持续盈利的模式。战略决定企业的生死。
》 下棋举例：会下棋很容易，下好棋很难，下棋高手都是战略思维做得好。所以，知识不是战略，智慧才是战略。

战略是企业顶层设计的核心环节
战略（定位+模式）
定位：什么时点进入什么行业非常重要。
• 企业最大的利润不是来源于管理水平，而是来源于在行业内的差别（时机很重要，尤其在中国），在中国机会大于能力。
• 北京是个畸形的市场，有着太多的不公平。
》举例：出租车给刘老师上的一堂财务自由课程……此处略去五千字。(财富自由：被动收入大于主动收入。)
• 中国的住宅房产企业的现状分析……此处略去五千字，核心内容见下：
• 王健林的思维优于王石，但万达的房子质量太差是没法住，但不影响其继续保持首富。老板的思维就是发现赚钱的秘诀。万达真正盈利的秘诀在哪？--就是满足了政府的需求。
如今，万达开始收购海外电影院，国内转战吃住行和娱乐行业，想象空间大于房产行业。
》绿地的转型案例，建高楼，也是满足政府需求。
》华夏幸福，股市黑马，在房地产行业最高盈利，也是满足政府需求。
• 中国的勤劳致富思想是错的！懂得重新定位才能成功！
• 人生要成功主要靠定位。
• 建议打工不要换行业，可以换公司，减少时间成本的浪费。
• 人要学会和时间做朋友。
 模式：即如何盈利，盈利的逻辑。
解决用户痛点是个误区，需要有盈利模式。
• 战略高手就是在未发生的时候能预测结果的能力。
》案例：饿了么？美容到家？---- 伪痛点是没法盈利，逻辑上是错的。所有的“到家App”都难以成功。
• 小企业可以不挣钱，但不能亏钱。
• 小企业老板的秘诀，抓紧钱包，持续盈利才是关键。
》案例：百度解决的痛点是没有增加额外高额成本。滴滴打车的模式也行得通。

资本(投资+融资）
资本运作就是投融资。
• 短贷长投很麻烦，比如企业贷款买房。
• 合伙投资是要有共发展愿望。
• 风投和企业是情人关系。
• 股民和企业是嫖客关系。
股权融资和债权融资的区别？
• 战略思维：高风险高收益的时候用股权融资。 低风险稳定盈利的时候用债权融资。
• 创业的时候一定拿外部资本创，不能坑爹。
• 会讲故事会拿到一轮融资，但能否成功则需要真正盈利。话说融资，A轮看人品，B轮看规模，C轮看盈利。
• 领导力就是搞掂力，婚姻不要寻求强强联手。
• 创业成功原则： 7*12*7法则，1万小时法则。
员工：先付出再获得，再投资，主投资脑袋。
书籍推荐《异类》。
• 人一定要关注自己的长板，且集中在这个方面，发挥优势而不是补缺点！强基因定位。高中之前放羊培养，找到强基因，重点提升。
• 追赶不是好方法，而是要重新定位，换赛道！
•》学渣的崛起案例：学渣和学霸竞争最大的办法是不学，……此处略去一万字（此处很精彩）
• 没有天赋的专业都是伪专业。
• 残缺的美才是真正的美。
• 长期弥补缺点会将长板抹没了；解决木桶有短板最好的办法是把木桶拆了重新打造，哪怕可以变成长木棍！
• 人生没有缺点只有特点，成为真正的自己。
顶层设计——是老板的事。

管理运营：制度设计（人力资源、财务、营销）、流程设计、企业文化落地
——职业经理人的事

中国企业发展的三个阶段
资源型企业：资源+老板
管理型企业：制度+流程+文化
战略驱动型企业：战略+资本+管理
（战略相当于导航仪，资本相当于发动机和汽油，管理是驾驶技术）
• 好企业是未来能持续赚钱和创造价值的企业。
锦江之星和如家酒店的案例分析
--不要总想着赚资源的钱，要想着未来估值。
• 钱的睡眠质量很重要，分多平台投资。比如：有利网，人人贷，陆金所。中国股市的逻辑机理不对，不建议投入。
1、企业的最大规模和平均利润是由什么决定的？
战略定位决定企业的最大规模和天花板。
• 管理只能解决爬山的速度，不能解决高度。
• 一定要相信内部动力大于外部动力。
• 战略定位是动态的。
》案例：马友友，从小提琴转型大提琴顶级艺术家
• 广州不如深圳上海定位，深圳：创新之都；
上海：亚太金融中心，香港城市已异类。
• 城市竞争力：模式+人口
• 值得移民之地：短期在美国、长期在中国。
• 避免移民返贫，看好帝国红利，人口红利。
• 中国的文化是中庸之道，不会崩盘等极端。
• 人越多的城市才能越发达，有人才有江湖。
2、在相同的战略定位下，为什么企业的利润不同？
• 相同的战略定位下，不同的商业模式决定了不同的利润。
》案例分析：华为和小米，联想和华为
• 制造业最重要的微笑曲线（研发和品牌）商业，小米模式（C2B）要转移到核心竞争力才能持续发展。
• 华为1年的研发投入是联想的10年总和。
• 凡是能被学习的就不是核心竞争力。
• 华为去年给深圳交了500亿元的税。
• 淘宝店铺盈利的比例是5.8%！目前开淘宝的流量红利已没有了。
• 零售的秘诀是人口的流量。
• 互联网将会是未来最垄断的行业，互联网救不了中国经济。
• 中国四种赚钱模式：垄断，房产，互联网，金融
3、企业如何完成基业常青？
通过差异化品牌定位完成低成本品牌创建
战略=定位+模式+品牌
• 高度和角度决定了长江和黄河的形成。
• 战略的结尾就是品牌。
• 中国缺乏的不是内需，而是中国的自主品牌。
• 富有不等于富强
• 衡量国家的强大取决于文化和品牌
• 全球最基业长青的是宗教，人类最忠诚的关系是信仰。

行业黑马出现的规律
分析：
1、网吧是政府压制的行业，网吧免费，广告盈利。定位不够好，不是好模式。羊毛出在猪身上。做不出品牌。商业模式得分高点。
2、案例分析--学校复印的创新创业，学生免费，广告收费。
3、免费的时候就要盈利，找到免费模式。
4、海普瑞，好的模式。做药的优于开医院的。
5、人和商业，比贩毒的利润还要高，秘诀就是与政府关系好，长租方式卖给小商业主。不是市场化的企业，不能持续发展下去。

案例讨论:

• 转型的信号：盈利下降、竞争对手的变化等等
• 管理是速度，方向错误会致命。追赶是没有用
• 学渣需要重新定位来获取竞争优势，才能崛起。
• 转型需结合老板的基因，与团队头脑风暴。
• 垂直电商最大竞争对手是综合电商平台。（盈利的只有唯品会、酒仙网、聚美优品—1/3是假的）
• 增量改革是以上案例的重点考虑因素，罗莱的合同还应该签署。
• 通过战略、资本、管理获得盈利的不同之处。
• 看望老人的关键动作是红包，送礼是关键。
• 建立一个平台集合店"美城美家"，且要在二三线城市开大店（选择三个大品牌品牌的库存做线下的奥特莱斯店或）。
• 认知比事实重要。
• 变动成本越多越好，租金变成变动成本—把房东变成股东，货物也与厂商沟通变为变动成本，联营模式。
• 加盟都是伪命题。直营模式才能成功。
• 所有的转型，盈利很重要。
• 创产品品牌最好的时机是在行业导入期。线下的产品品牌，三年需要2000万才能做起来（5000万），且要有设计师基因。
》举例：韩都衣舍、裂帛、茵曼，年超10亿
• 服务品牌：如何利用和经营好原有的大量客户？通过微信服务号解决用户痛点--洗涤。
做一个有支付功能的微信服务号不超过10万。
注册号实名制，提供免费的限次数干洗和送其他如SPA优惠券—异业联盟。
• 通过服务粘住客户，推出以旧换新服务提升30%销售额，提升二次购买。
• 服务公众号创立自有品牌，提供额外的清洗服务，用罗莱的客户做孵化。
• 小企业不要轻易去碰产品的技术开发。

战略驱动型企业的五大要素
1）好战略
2）好产品
3）好团队
4）好体制
5）好文化

麦当劳的土豆案例，核心竞争力不是卖汉堡，大块收入之一是房地产租赁收益。
• 好战略的下一步是好产品，好产品是基础
• 老板不能在公开场合承认错误，丢自信。

好产品：战略大单品品牌
• 小企业不要做太多，最好单一大单品。国学界的个人品牌：学院派于丹，民间派曾仕强
• 你是谁不重要，别人认为你是谁才重要！
• 人成功的秘诀就是不改变缺点，单一目标。

何为战略大单品？
所谓战略大单品，就是实力和规模都有限的企业，不要贸然扩大自己的产品线，不要存在广种博收的梦想。
与其广种博收，不如瞄准当前市场上最具发展潜力的产品类别，进行品类创新，集中力量培育出自己的战略单品，依靠战略大单品的突破，去建品牌。

战略的重点是要找到与对手的差异化优势。
• 战略只拿地位定英雄。
• 小企业就是要做小强，细分市场越低地位要越高，7个是记忆的极限也是目标底线。
• 学习的本质是创造和创新的能力，开放式创新很重要。学校的目的应该是要培养终身学习能力。
• 小企业就是要找到大企业没有做的领域，通过定位进入前几名。所有小企业就是要与老大相反的做，逆向思维。
• 正面和反面都是英雄。极端性人才都是高手，只是价值观不同。
• 转型意味着利益调整和能力重塑。
• 一个企业最好的位置是没有竞争形成垄断。
• 池塘越小越容易做到第一。

明天的方向比今天的地位更重要
一个企业看似牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势，之前积累的东西就可能灰飞烟灭。——马化腾

在这些重大的转折时期，明天的方向比今天的地位更重要。21世纪企业强盛之道，在动态的经营过程中寻求变革。
结构性变化就是当一个行业他的模式、技术、产品、服务一个方面或者几个方面发生根本变革的时候，就是这个行业进行结构性变化。在此背景下，有四类企业家：创造趋势者、适应趋势者、迷茫趋势者、抗拒趋势者。

企业家素质：前瞻性思维及开放性视野

互联网对传统行业的加减法
• 解决了信息不对称问题
• 解决了社群问题
• 时间价值越来越战胜空间价值
• 要投地产就投住宅房而不要投写字楼和商铺

案例讨论：
互联网对什么行业影响较小（0），对什么行业有正向影响（+），对什么行业有负向影响（-）？请列举具体行业。
客户群小的行业，比如工业品。

客户价值，包含：
1）创造价值（设计和生产）
2）传递价值（渠道、媒体、银行）
3）体验价值

互联网消灭一切信息不对称的商业模式
随着互联网对距离的消除，一切基于信息不对称的商业模式，或者被信息不对称所制约的商业模式，都将变成传统的商业模式。一切依靠传统商业模式运转的企业，都将变成“传统企业”。

公司增长战略：专业化和多元化
自身专业化：
产品线扩张；区域市场扩张；客户群扩张
水平整合（横向一体化）：
收购产业竞争对手或产业竞争对手合并的过程，旨在取得来自大规模和大范围的竞争优势。

相关多元化：
垂直整合（前、后向一体化）：
向后进入为该企业的产品生产零部件的产业，或向前进入或分销该企业产品的产业。从传统上看，IBM公司一直是垂直整合公司。它向后整合进入磁盘驱动器产业，生产其计算机系统配置的磁盘驱动器，又向前整合进入计算机咨询服务产业。
品类扩张
非相关多元化：（投资/转型）

• 小企业考虑相关多元化而不是非相关多元化
• 小企业做专一产业化
• 奶粉和冰激凌都不如鲜奶，酸奶喝原味的
举例：复兴集团，投资非相关多元化的典型

竞争战略
在哪竞争？如何竞争？
• 最好的竞争思维就是不竞争
• 在市场买鹦鹉的案例，三只鹦鹉的故事
• 竞争战略的关键是找到将来能做第一的点
• 中国的魅力在于市场太大。
• 男人先做起事业再等人追你
• 天空的雾霾和心里的雾霾

四种竞争战略